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市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書（二）

一、企業(yè)背景：

絲寶集團(tuán)中國(guó)總部位于湖北省武漢市，1989年進(jìn)入中國(guó)大陸發(fā)展實(shí)業(yè)，現(xiàn)已進(jìn)入洗滌用品、衛(wèi)生用品、藥業(yè)、房地產(chǎn)、酒店、美容服務(wù)業(yè)、影視文化等多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，擁有舒蕾、美濤、風(fēng)影、順?biāo)�、潔婷等品牌。在廣東、湖北等地建立了三個(gè)生產(chǎn)基地，并擁有覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。**年，絲寶集團(tuán)不僅位列國(guó)內(nèi)化妝品行業(yè)十強(qiáng)之列，擁有遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，五年內(nèi)達(dá)到年回款收入2.4億元，而且贏得了行業(yè)老大“寶潔”的贊譽(yù)潔的最后的評(píng)價(jià)是：“在中國(guó)，市場(chǎng)做得最好的是寶潔，而終端做得最好的是絲寶”。絲寶集團(tuán)最早的出發(fā)點(diǎn)是看準(zhǔn)了洗發(fā)水這塊大蛋糕在膨脹，可以分一杯羹，但后來(lái)“舒蕾”的發(fā)展，挾大江東去浪淘盡的潮涌氣勢(shì)，不僅搞得寶潔頭疼，也大大超出絲寶集團(tuán)自己的預(yù)？

1996年，絲寶集團(tuán)以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場(chǎng)，短短幾年，它憑著獨(dú)特的終特的終端渠道模式迅速崛起，25000年以年銷20億元的市場(chǎng)占有率坐上了中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)第二把交椅，創(chuàng)造了寶潔，舒蕾，聯(lián)合利華三足鼎立的局面。它扛起了中國(guó)民族品牌挑戰(zhàn)寶潔等跨國(guó)巨頭的大旗，引起了一場(chǎng)：終端為王：的革命，成為中國(guó)市場(chǎng)洗發(fā)水市場(chǎng)的一朵奇葩。

二、企業(yè)營(yíng)銷現(xiàn)狀；

熱情奔放紅色旋風(fēng)卷中國(guó)。舒蕾品牌采用熱情似火的紅色包裝進(jìn)行產(chǎn)品形象導(dǎo)入在眾多的洗發(fā)水品牌中獨(dú)樹一幟，紅色本身比較搶眼，富有眩目的吸引力，這對(duì)于剛上市的品牌確實(shí)具有不可抵估的品牌效應(yīng)，也形成一定的品牌資產(chǎn)。

戰(zhàn)術(shù)層面執(zhí)行方案精準(zhǔn)細(xì)膩，對(duì)品牌形象提升有良好的作用。為推動(dòng)舒蕾成功入市，當(dāng)時(shí)絲寶集團(tuán)策劃推出了四件套方案，一是終端路線，用軟性（人員促銷）與硬性（售點(diǎn)展示）直接推動(dòng)銷售；其二是盈利拓展計(jì)劃的制訂；其三是銷售與廣告良性互動(dòng)，其四是隊(duì)伍建設(shè)。四件套是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而度身定做的方案，在拉動(dòng)市場(chǎng)業(yè)績(jī)迅速提升的同時(shí)對(duì)品牌形象的塑造具有積極的影響。

公關(guān)活動(dòng)對(duì)品牌塑造具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。**年舒蕾在全國(guó)部分大中城市推出大型攻關(guān)活動(dòng)：舒蕾世紀(jì)星評(píng)比活動(dòng)，盡管這項(xiàng)活動(dòng)有復(fù)制“飄柔之星”的嫌疑，但卻并不影響其對(duì)品牌良好的塑造作用，其后推出的系列贊助時(shí)尚類活動(dòng)的策劃對(duì)提升舒蕾品牌的作用不容小覷。

系統(tǒng)的促銷活動(dòng)對(duì)拉動(dòng)品牌建設(shè)具有積極的正面影響。

因此，舒蕾目前是一個(gè)個(gè)性鮮明的洗發(fā)水強(qiáng)勢(shì)品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雛形，只要對(duì)舒蕾現(xiàn)有資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼�合提高，一個(gè)立體豐滿的舒蕾品牌形象便會(huì)立起來(lái)！

由國(guó)家質(zhì)檢總局主辦的“**年中國(guó)名牌產(chǎn)品暨中國(guó)世界名牌產(chǎn)品表彰大會(huì)”在北京人民大會(huì)堂隆重舉行。經(jīng)中國(guó)名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)的認(rèn)真研究和嚴(yán)格審核，舒蕾品牌順利通過復(fù)審，并再次被授予“中國(guó)名牌”榮譽(yù)稱號(hào)。繼3年前舒蕾品牌首次獲得“中國(guó)名牌”榮譽(yù)稱號(hào)以來(lái)，絲寶集團(tuán)把質(zhì)量作為品牌的生命，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)舒蕾產(chǎn)品質(zhì)量的管理，更好地完善了各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量記錄文件，嚴(yán)格生產(chǎn)過程控制，從而確保舒蕾產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了更高水平。

據(jù)悉，此次參與“中國(guó)名牌”評(píng)審的洗發(fā)露品牌競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。舒蕾品牌因上繳的國(guó)稅地稅、主要技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)研發(fā)情況、企業(yè)參加國(guó)家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制修訂等方面均占有較大優(yōu)勢(shì)，成為唯一參加最終評(píng)審并獲得通過的洗發(fā)水品牌。

三、舒蕾終端營(yíng)銷的成功

觀點(diǎn)一：終端攔截要具備大的產(chǎn)品利差

舒蕾模式的營(yíng)銷費(fèi)用比肯定高于大多數(shù)快速消費(fèi)品如啤酒、飲料、食品等，而且在2000—20**年間絲寶旗下洗發(fā)水的電視廣告投放量也高于行業(yè)平均水平。這個(gè)疑團(tuán)在劉先生的書里得到解答：舒蕾預(yù)算的終端運(yùn)作的銷售費(fèi)用比例是45%！不知這45%的費(fèi)用比里是否包括媒體廣告？

觀點(diǎn)二：舒蕾成功是搶先打在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“空白地帶”

作為當(dāng)年絲寶集團(tuán)策劃總公司總經(jīng)理，劉先生對(duì)“中國(guó)終端教父”的稱謂表示謙遜，但給自己加冕為“挑起中國(guó)終端戰(zhàn)爭(zhēng)”第一人的頭銜。本人以為，這又是對(duì)舒蕾模式另一個(gè)誤導(dǎo)或誤釋。

在梁董事長(zhǎng)及劉先生策劃舒蕾洗發(fā)水“終端營(yíng)銷”的思路時(shí)，有兩個(gè)因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個(gè)注重百貨商場(chǎng)終端的企業(yè)，舒蕾模式其實(shí)就是將化妝品的運(yùn)作方法應(yīng)用到洗發(fā)水市場(chǎng)，對(duì)絲寶經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)這是具有邏輯宿命的選擇；其次，當(dāng)時(shí)的主流營(yíng)銷運(yùn)作觀念是寶潔示范的大廣告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經(jīng)營(yíng)者以對(duì)大型或高級(jí)終端的認(rèn)識(shí)及化妝品銷售的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，柜臺(tái)或貨架前與消費(fèi)者的最后1米可以改變消費(fèi)者進(jìn)店前電視廣告“轟炸”形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預(yù)期購(gòu)買品牌），而這個(gè)“最后1米”恰恰是強(qiáng)大對(duì)手留出的一塊空白地帶！

觀點(diǎn)三：執(zhí)行力是舒蕾成功的另一個(gè)核心因素

湖北樣板市場(chǎng)建設(shè)、廣東戰(zhàn)役、上海戰(zhàn)役、北京戰(zhàn)役，這些舒蕾品牌成長(zhǎng)路上的標(biāo)志性銷售戰(zhàn)役，包括97年3個(gè)月內(nèi)“拿下”4000家全國(guó)大型零售店的“直供”換防、向城市小終端（零售店、發(fā)廊、浴室等）的全面鋪貨及標(biāo)準(zhǔn)（省會(huì)城市6000家、地級(jí)城市400家）等，都是真實(shí)可信的文字，比一些流行的誤導(dǎo)言論或以訛傳訛，劉先生此書可以稱得上是“信史”了！

觀點(diǎn)四：終端攔截不是未來(lái)營(yíng)銷運(yùn)作的普遍道路

這種局限性的核心是：終端已經(jīng)變成為各類廠家“扎堆促銷”的場(chǎng)所，由于太多的品牌、太多的人員直接爭(zhēng)奪顧客，妨礙或曰侵犯了消費(fèi)者的自主選擇權(quán)及中國(guó)人將逛商場(chǎng)作為休閑行為的購(gòu)物心理，“硬推銷”已經(jīng)在達(dá)到了消費(fèi)者對(duì)的“容忍底線”，同時(shí)也在損害大賣場(chǎng)的生意環(huán)境。

四、競(jìng)爭(zhēng)力分析

（一）環(huán)境

寶潔的“帝國(guó)反擊戰(zhàn)”

首先是通路轉(zhuǎn)型，寶潔深知現(xiàn)有的經(jīng)銷商由于優(yōu)越的生活過得太久是很難貫徹執(zhí)行終端戰(zhàn)術(shù)的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開經(jīng)銷商自建分銷網(wǎng)絡(luò)。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經(jīng)銷商的“**分銷商計(jì)劃”，要求代理商最終要向儲(chǔ)運(yùn)商轉(zhuǎn)型，當(dāng)然經(jīng)銷商的利潤(rùn)也要隨職責(zé)簡(jiǎn)化而降低（這引起了相當(dāng)?shù)牟粷M，但終被解決），把節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用轉(zhuǎn)移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國(guó)范圍擴(kuò)充營(yíng)銷隊(duì)伍，要求經(jīng)銷商組建“寶潔產(chǎn)品專營(yíng)小組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場(chǎng)、深度分銷三個(gè)層次，每個(gè)組員將是一個(gè)獨(dú)立的“終端經(jīng)理”（相信在不久的將來(lái)，“終端經(jīng)理”將與“產(chǎn)品經(jīng)理”同樣顯赫），寶潔通過設(shè)立“廠方代表領(lǐng)導(dǎo)制”的方式在控制“寶潔產(chǎn)品專營(yíng)小組”同時(shí)基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)。

其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開始就全面反擊，逐步反擊有幾點(diǎn)好處，一是不暴露全盤意圖保留主動(dòng)權(quán)，二是通過“神經(jīng)戰(zhàn)”慢慢折磨對(duì)手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高途徑在哪里，四是觀察對(duì)手的應(yīng)對(duì)從而盤算自己“應(yīng)對(duì)的應(yīng)對(duì)”。**年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的五大試點(diǎn)城市，到了20**年初寶潔對(duì)絲寶根據(jù)地中南、華南市場(chǎng)發(fā)起“大店風(fēng)暴行動(dòng)”和“美發(fā)店中店”的反撲，**年的“洗發(fā)水終端勝利計(jì)劃”更將寶潔的“帝國(guó)反擊戰(zhàn)”推向高潮，寶潔不僅針對(duì)全國(guó)重點(diǎn)城市3100多家大型賣場(chǎng)推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時(shí)又通過大量支付陳列費(fèi)在中小店里購(gòu)買貨架的方式發(fā)動(dòng)側(cè)翼進(jìn)攻。

最后是配合價(jià)格戰(zhàn)，在終端決戰(zhàn)期間，寶潔史無(wú)前例地進(jìn)行了部分產(chǎn)品的重新包裝或多種方式的降價(jià)行動(dòng)，主要的“攻擊部隊(duì)”飄柔先后三次降價(jià)以求徹底出清對(duì)手。

終端的成本越來(lái)越高新進(jìn)入者的“背后一刀”

前面談到過避免兩線作戰(zhàn)是舒蕾崛起的重要原因，然而當(dāng)舒蕾取得階段性成功之后這種格局發(fā)生了超乎想像的逆轉(zhuǎn)，在舒蕾的示范效應(yīng)下，洗發(fā)水行業(yè)就象一鍋沸水躁動(dòng)不安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不見經(jīng)傳”的品牌迅速升溫的勢(shì)頭甚至壓過了許多老牌強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，而且毫無(wú)例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必欲置之死地”的對(duì)手。下面幾組數(shù)據(jù)能夠說(shuō)明舒蕾面臨的壓力，20**年日化行業(yè)全年的廣告花費(fèi)高達(dá)107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長(zhǎng)勢(shì)頭最猛的一個(gè)行業(yè)），前20大品牌在電視上的投放超過95%，75%以上的廣告投放都屬于新推出品牌。

事情常常會(huì)走向自身的反面，舒蕾當(dāng)年主推終端的重要原因是能夠“低成本開拓市場(chǎng)”，然而隨著在其他日化廠家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢(shì)下，現(xiàn)在的終端成本也水漲船高，不但一點(diǎn)也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢(shì)，已經(jīng)有人提出“不做終端等死，做終端找死”的說(shuō)法，極言終端吞噬資金的“黑洞能力”�，F(xiàn)在終端運(yùn)作者已經(jīng)沒有人笑得出來(lái)了，唯一能夠“偷著樂”據(jù)悉，現(xiàn)在絲寶的一次大型推廣會(huì)的費(fèi)用竟多達(dá)500萬(wàn)元，在長(zhǎng)春舒蕾的促銷活動(dòng)竟然達(dá)到這樣的程度：商場(chǎng)的四周40多面掛旗，商場(chǎng)前廣場(chǎng)上方4條橫幅，商場(chǎng)主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場(chǎng)入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下的50多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時(shí)，我們也不能不懷疑這樣的終端營(yíng)銷到底還能走多久的是公關(guān)公司和賣場(chǎng)。

（二）對(duì)手

1、洗發(fā)水品牌教父——寶潔

從某種意義上來(lái)說(shuō)，寶潔不僅是中國(guó)洗發(fā)水的品牌“教父”，也是中國(guó)眾多行業(yè)的品牌“教父”。寶潔帶給國(guó)人的顯然不只是飄柔、海飛絲幾瓶洗發(fā)水那么簡(jiǎn)單，寶潔帶來(lái)的跨國(guó)公司對(duì)于品牌、對(duì)于市場(chǎng)的先進(jìn)管理、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷手段，使得中國(guó)企業(yè)獲益匪錢，并由此成就了第一批真正意義上的中國(guó)營(yíng)銷人。

寶潔登陸中國(guó)

成立于1873年的寶潔（P&G）公司，在一百多年后的1988年8月，終于投資1000萬(wàn)美元成立廣州寶潔有限公司。年底推出海飛絲洗發(fā)水，雖然定價(jià)是國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水的4倍多，但其高品質(zhì)的形象、新穎的包裝加上國(guó)內(nèi)前所未有鋪天蓋地式的廣告攻勢(shì)，迅速抓住了消費(fèi)者的心，1989年銷售額就突破1億元，1990年又相繼推出了“飄柔”和“潘婷”兩大洗發(fā)水品牌。

在中國(guó)尚無(wú)敵手的時(shí)候，寶潔用多品牌戰(zhàn)略一方面加速蠶食市場(chǎng)，一方面內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，三大品牌互相促進(jìn)，各展所長(zhǎng)。而且每個(gè)品牌又延伸出4-6個(gè)品種，令用慣了單一品種洗發(fā)水的中國(guó)老百姓有了從容選擇的空間。

寶潔洗發(fā)水品牌結(jié)構(gòu)

寶潔旗下共有五大洗發(fā)水品牌，二十多個(gè)系列，包括飄柔、海飛絲、潘婷和沙宣、伊卡璐。此外，還有潤(rùn)妍品牌，但已經(jīng)被雪藏。其品牌結(jié)構(gòu)圖如下：

自20**年5月22日，寶潔（全球）斥資49.5億美元收編百時(shí)美施貴寶旗下的伊卡璐后，寶潔的洗發(fā)水產(chǎn)品鏈已經(jīng)幾盡完美：“飄柔”重“柔順”；“潘婷”重“健康”；()“海飛絲”重“去屑”；“沙宣”做“護(hù)發(fā)專家”；“伊卡璐”重“染發(fā)洗護(hù)”，再加上各子品牌的系列化產(chǎn)品，一個(gè)堅(jiān)不可摧的洗發(fā)王國(guó)已經(jīng)構(gòu)筑成功。

銷售情況：潘婷、飄柔和海飛絲互為支撐；飄柔和潘婷銷量穩(wěn)定，海飛絲銷量下降；

2、利華公司

銷售渠道：批發(fā)為主，兼顧專柜與小店促銷；價(jià)格、大批價(jià)與零售價(jià)價(jià)差為25%，實(shí)際批價(jià)為8.8折，實(shí)際批零價(jià)差為50%。

專柜：各大商場(chǎng)均設(shè)有力士洗發(fā)水專柜。

廣告：電視廣告以產(chǎn)品形象廣告為主，同時(shí)突出專柜形象及小店招貼畫，三者內(nèi)容統(tǒng)一；

銷售情況：僅次于寶潔公司，銷量穩(wěn)定；

3、重慶奧妮

銷售渠道，批發(fā)為主；

專柜：數(shù)量較少

廣告：電視廣告份量大，在各地電視臺(tái)每天至少播出4-5次；商場(chǎng)中設(shè)立宣傳牌；終端招貼畫少，不突出；

銷售情況：各地差異大，內(nèi)地好于沿海，銷量列力士和詩(shī)芬之后。

4、上�；ㄍ�

銷售渠道：批發(fā)為主

專柜：各大商場(chǎng)多設(shè)有詩(shī)芬專柜

廣告：電視廣告為主，但數(shù)量不多，終端促銷以專柜為主，購(gòu)買洗發(fā)水滿40元者贈(zèng)花王香皂一塊；其他宣傳攻勢(shì)未跟上；

銷售情況：銷量穩(wěn)定，低于力士。

五、存在的問題

然而“天有不測(cè)風(fēng)云”，就在本土企業(yè)紛紛模仿“舒蕾模式”，終端費(fèi)用在營(yíng)銷預(yù)算中所占比重越來(lái)越大，甚至連賣場(chǎng)、商場(chǎng)內(nèi)外都標(biāo)配了固定促銷場(chǎng)地的時(shí)候，我們卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)是制勝法寶的終端營(yíng)銷模式出了問題，而且是出乎模式設(shè)計(jì)者意料之外、越來(lái)越嚴(yán)重的問題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，一路高歌凱奏、神采飛揚(yáng)的絲寶集團(tuán)目前已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展瓶頸，形成了有促銷有銷量，沒促銷沒銷量的“囚徒困境”，使得其銷售額和市場(chǎng)占有率在徘徊不前中有所下降。“歷史上頗多驚人的相似之處”，中國(guó)本土營(yíng)銷實(shí)踐再次面臨和“廣告失效”有著相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇上。

要解開這個(gè)兩難選擇，最好的辦法就是以絲寶這個(gè)“終端第一品牌”為解剖樣本，首先弄清楚其過去的成功是建立在什么產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)上的，再看看這些產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)對(duì)現(xiàn)在的適用性又如何，最后自然真相昭然世人。

首先在產(chǎn)品策略上，現(xiàn)在的舒蕾與寶潔相比在包裝上已明顯呈現(xiàn)老化的趨勢(shì)，但這還不是最為嚴(yán)重的問題。最為嚴(yán)重的是，在階段性成功的鼓勵(lì)下絲寶集團(tuán)已經(jīng)開始全面實(shí)施自己的“多品牌戰(zhàn)略”，在洗發(fā)水上有舒蕾、風(fēng)影，在化妝品有麗花絲寶、柏蘭、美濤，在衛(wèi)生用品有潔婷。我們認(rèn)為“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其終端面臨的最大威脅，對(duì)于寶潔而言，最高興的事莫過于看到自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“以彼之短攻己之長(zhǎng)”，老實(shí)說(shuō)，寶潔以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大多是由于模仿寶潔的“多品牌模式”而被擊敗的，幸存下來(lái)的往往只是堅(jiān)持“單一品牌”的對(duì)手（如高露潔、強(qiáng)生）。因?yàn)槎嗥放撇呗詫?duì)資源和管理的要求極高（寶潔近百年的品牌管理經(jīng)驗(yàn)根本無(wú)法復(fù)制），連GM這樣的超級(jí)企業(yè)都顧此失彼，目前的絲寶只具備在單一品牌上對(duì)寶潔的抗衡能力，戰(zhàn)線延長(zhǎng)的結(jié)果必然是被拖垮。我們建議舒蕾現(xiàn)在應(yīng)學(xué)習(xí)強(qiáng)生而非寶潔，學(xué)習(xí)在單一品牌下的市場(chǎng)擴(kuò)張和產(chǎn)品擴(kuò)張，學(xué)習(xí)用產(chǎn)品為品牌做加法的能力，只有把所有的期望、資源、能力集中于一點(diǎn)，才可能持續(xù)地“與狼共舞”。

其次在價(jià)格上，隨著寶潔的降價(jià)，舒蕾在價(jià)格上的本來(lái)不大的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失殆盡，這使得舒蕾既有的“形象相當(dāng)價(jià)格略低”的策略不復(fù)存在。但一般人想不到的是，最大的問題存在于通路，舒蕾的終端優(yōu)勢(shì)離不開其直接分銷的渠道系統(tǒng)，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的銷售組織極為龐大，銷售費(fèi)用極為高昂，終端管理極為困難，從同樣以終端著稱的波導(dǎo)手機(jī)和TCL彩電同樣也被組織臃腫所困我們就能知道這個(gè)問題的嚴(yán)重性和急迫性。另外，舒蕾繞過經(jīng)銷商的通路策略只能強(qiáng)化對(duì)大中型零售店的控制力，但各級(jí)批發(fā)市場(chǎng)肯定只能是鞭長(zhǎng)莫及，所以就產(chǎn)生了舒蕾在批發(fā)市場(chǎng)上由于缺乏經(jīng)銷商的協(xié)助比寶潔的出貨量差得很遠(yuǎn)的現(xiàn)象，“大分銷、大流通”難以實(shí)現(xiàn)。今天已經(jīng)看得很清楚了，舒蕾終端策略的本質(zhì)是在不得不放棄一部分市場(chǎng)前提下集中強(qiáng)化一部分終端的策略，然而今非昔比，現(xiàn)在放棄大于所得。

正是因?yàn)檫^去的成功基礎(chǔ)現(xiàn)在不復(fù)存在，過去掩蓋的問題現(xiàn)在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希望因此而否定終端營(yíng)銷的價(jià)值，即便未來(lái)舒蕾真的會(huì)失敗，那也絕不是因?yàn)榻K端而失敗，而是失敗顯露于終端。

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