在企業(yè)追求投資回報最大化和實施管理創(chuàng)新的過程中，對資金、成本、資產(chǎn)等方面的集約化、精細化管理已成為現(xiàn)階段財務(wù)管理的主流。專項費用管理同時蘊含了資金、成本、稅務(wù)、資產(chǎn)等管理內(nèi)容，而在實際操作中專項費用管理似乎處于上述各項管理中容易“被遺忘的角落”。

一、對專項費用概念的理性認識

專項費用是一個籠統(tǒng)的概念，指具有專門用途的費用，泛指在主營業(yè)務(wù)以外，為主營業(yè)務(wù)提供直接或間接保障的各類生產(chǎn)、科研、安全、福利等費用。從內(nèi)涵上說，專項費用是指與企業(yè)創(chuàng)造主流價值沒有直接因果關(guān)系的費用，它不是一種直接的生產(chǎn)費用要素，而是由直接生產(chǎn)費用要素派生的。從外延上說，專項費用大多是預(yù)算外資金，由各種積累、撥款、返還基金構(gòu)成。專項費用主要包括以下幾類：①工資附加類，如按工資總額計提的工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、職工福利費等；②基金返還類，如政府或行業(yè)主管部門返還的城市維護建設(shè)稅、教育費附加以及安全環(huán)保基金、隱患治理補助費、排污費等；③勞動保險類，如計提的養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金、企業(yè)年金、工傷及生育保險金等；④專項撥款類，如技術(shù)開發(fā)費、科研項目補助費、咨詢審計費等；⑤其他積累類，如非權(quán)益性捐贈資金、黨費、團費、教師獎勵基金等。

二、專項費用管理中存在的問題及成因

1、游離于主營業(yè)務(wù)管理之外。同主營業(yè)務(wù)相比，專項費用一般現(xiàn)金流量較小，創(chuàng)造的價值不能直接顯現(xiàn)，因而一些企業(yè)只注重“打硬仗”，眼光總盯著成本、收入、利潤，對成本升降、收入增減、利潤成果的變化異常敏感，日常管理均圍繞主營業(yè)務(wù)開展，經(jīng)營考核體系中幾乎找不到幾個專項費用管理的指標，忽視了可以增加企業(yè)發(fā)展后勁、增強企業(yè)“內(nèi)力”的專項費用管理。

2、缺乏全員監(jiān)督，缺少透明度。專項費用大多是預(yù)算外資金，以積累、專項撥款、返還的方式產(chǎn)生的居多，往往歸口于某些單位或部門進行專門管理。這些單位或部門雖然也開設(shè)了銀行專戶，實施了財務(wù)單獨核算，但在立項決策和費用控制過程中，存在少數(shù)部門、少數(shù)人員說了算的情況。對于專項費用總體來源如何、適用范圍有哪些、具體投向了什么領(lǐng)域、投入后有什么樣的回報，一般人員都不很清楚。專項費用日常管理中，只運用激勵機制，而未實行嚴格的約束機制，沒有營造出全員管理和監(jiān)督的氛圍。

3、將專項費用等同于“包干費用”。有些部門和人員認為，既然是專項費用，說明資金來源有了保證，節(jié)約沒什么用，想辦法花了最實用，于是把專項費用等同于“包干費用”。久而久之，沒有了節(jié)儉和自律意識，甚至打著“花的是經(jīng)批準的專項資金”的幌子搞一些與管理要求不符的項目，把專項費用變成了資金流失的“黑洞”。

4、責(zé)任體系不健全，權(quán)責(zé)分離。由于專項費用與主營業(yè)務(wù)關(guān)系不大，于是一些部門及領(lǐng)導(dǎo)認為對專項費用的管理與控制反正不會承擔(dān)主要責(zé)任，只要不出問題就行。在制訂企業(yè)內(nèi)部管理制度時，總是回避部門責(zé)任，或干脆將“權(quán)”留給自己，將“責(zé)”推給別人，其結(jié)果是制度很多卻得不到有效實施。

5、基礎(chǔ)工作不規(guī)范。目前，專項費用核算中使用的會計科目很多，比較散亂，大部分是通過往來科目核算的，其中以債務(wù)類科目居多，如“其他應(yīng)付款”、“應(yīng)付賬款”、“其他應(yīng)交款”、“專項應(yīng)付款”等。由于有些單位或部門不重視專項費用管理，加上核算基礎(chǔ)工作薄弱，往往存在以下問題：一是不能正確使用這些會計科目，將專項費用在往來科目中任意過渡、隨意進行賬務(wù)處理。二是不能正確劃分專項費用中的收益性支出和資本性支出，對涉及稅務(wù)、資產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)不敏感，不能及時作出輔助核算，結(jié)果給稅務(wù)、資產(chǎn)管理帶來后遺癥。三是專項費用核算不精細，一些單位對專項費用經(jīng)常進行大塊分割，大塊核銷，會計的反映職能體現(xiàn)得不充分，不能有效發(fā)揮核算管理的優(yōu)勢。

專項費用管理中存在的問題，根本原因是缺少一個系統(tǒng)的、全面的內(nèi)部管理規(guī)范和運行機制，即所謂的專項費用管理體系。重塑專項費用管理體系是十分必要和迫切的。

三、對重塑專項費用管理體系的探討

1、正確定位專項費用管理體系。專項費用管理體系不是獨立的，從宏觀上講，它仍要在現(xiàn)行財務(wù)管理體系的框架內(nèi)運作，應(yīng)遵循《會計法》、企業(yè)會計準則等一系列會計法律法規(guī)；從微觀上講，它屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇，是對企業(yè)成本管理機制、資金運行機制、投資回報機制的豐富和完善。

2、重整責(zé)任主體。現(xiàn)行相關(guān)規(guī)定雖然對專項費用或多或少地明確了一些責(zé)任主體，但很分散、很表面化，甚至是一帶而過。誰是真正的責(zé)任人，各層次的責(zé)任人如何分工，不夠明確。因此，必須對現(xiàn)有分散的專項費用責(zé)任主體進行梳理和整合。通過合并撤消、簡化補充、責(zé)任置換、重新設(shè)立等方式，實施有針對性、有效性的主體重整，落實真正的責(zé)任主體，最終解決“誰來管”的問題。

3、完善專項費用的內(nèi)部控制制度和流轉(zhuǎn)程序。筆者建議實行“一靜一動”的辦法。“一靜”是指對現(xiàn)有分散的個別專項費用管理制度和辦法進行補充和完善修訂，充實原有制度中不夠翔實、不夠深入的環(huán)節(jié)，使一些控制措施具有可操作性。這樣的好處是能在原有基礎(chǔ)上自然銜接，操作中能保持延續(xù)性、連貫性。“一動”是把現(xiàn)有分散的專項費用進行重新歸類“注冊”，按其外延分類，分別細化，結(jié)合預(yù)算管理制度和運行機制等重新描述。專項費用與主營業(yè)務(wù)的核算仍然統(tǒng)一，而在管理體系上成為獨立單元。其優(yōu)點是能突出“專項管理”的重要地位，與主營業(yè)務(wù)管理形成合力，避免在報告主營業(yè)務(wù)時對專項費用部分“欲說還休”的尷尬局面。

4、抓住關(guān)鍵，突出重點。不同類別的專項費用有不同的管理重點。對專項撥款類項目，如技術(shù)開發(fā)費、科研補助費等，重點應(yīng)放在項目決策和后續(xù)評估方面，不能只看項目開花，不管項目結(jié)果；對工資附加類和各種積累類項目，重在量入為出，取之于彼，用之于彼，取用結(jié)合，做到好事依法辦，不能只講福利，不講節(jié)約，或重提取輕使用；對基金返還類項目，如隱患治理補助費、排污費等，重在目標篩選，把有限資金用到實處，不能拼湊項目，更不能巧立名目；對勞動保險類項目，重在資金保全、規(guī)范核算，重在全面提升管理與服務(wù)水平，不能忙于積累，疏于管理，或重管理輕服務(wù)等等。

5、強化責(zé)任報告制度和責(zé)任追究制度。對管理成果無法用量化指標來評價的專項費用，如工資附加類（工會經(jīng)費、教育費、福利費等）、勞動保險類以及安全環(huán)保費、排污費等，要采取定期責(zé)任報告制度。定期報告不能流于形式，要在職工代表及相關(guān)部門的監(jiān)督下，嚴格對照崗位描述的職能及工作標準進行評價或表決。對可以量化成果指標的專項費用，要嚴格兌現(xiàn)責(zé)任書中的量化指標，如對技術(shù)開發(fā)費、科研補助費等項目，按評估的回報率進行兌現(xiàn)。對完不成既定目標的責(zé)任人，要追究責(zé)任。